董事长赵桂斌发表总结讲话

同志们：

　　昨天志伟总经理代表公司作了工作报告，回顾了公司重组以来的主要工作，全面总结了2010年的取得的成绩，分析了公司在发展中存在的问题和不足，提出了公司“十二五”发展思路，部署了2011年的重点任务。在2月28日公司董事会上，也已经对公司去年的工作给予了充分的肯定，并同意了今年的工作安排。可以说2010年成绩可喜，2011年发展令人期待。

　　昨天，徐总代表集团公司党组对中航力源液压未来五年的发展提出了明确的要求，我们要认真抓好贯彻、落实。

　　下面，我谈三点意见。

　　一、以愿景为己任，居危思危。

　　大家都说居安思危，但要看和什么来比？如果是和我们企业目前的生存比，大部分企业效益还不错，应该说是小康水平了。但要和我们的愿景比，仍处于危险状态，所以我提出要以愿景为己任，居危思危。从两个方面来说，一个层面是从中航力源液压对中航力源液压的期望、中航力源液压的愿景和员工利益看，我们责任重大，任务艰巨，使命光荣。从中航力源液压对我们的期望看，我们是中航力源液压改革的先锋，是中航力源液压的重要一极。要成为“中航力源液压重要一极”不是说出来的，是实实在在做出来的。去年中航力源液压销售收入2000多亿，我们才接近42亿，离“重要一极”的目标还有很大的差距。而要成为中航力源液压改革的先锋，就我们目前的现状而言，基础还很薄弱。从“成为全球高端制造基础产业的服务商，新能源产业的践行者”的愿景看，有三个重要的定语：“全球”、“高端”、”基础产业”，这不是口号，而是我们高远的目标。从员工利益看，员工要体面工作、体面生活、受人尊重和有巨大的成长空间。从这个层面看，我们也还处在危机之中。另一个层面，从公司所处的环境和我们的自身能力看，挑战远大于机遇，这还是基于我们的愿景来说的。从锻铸、液压和新能源三个行业来看，从开始的群雄并起，已经快过渡到垄断的形成。锻铸和液压我们还只是行业第一，还没有脱离军工，还没有走向市场，但我们的定位是“全球高端制造基础产业的服务商”，可以看出，我们的差距还非常大。中国的液压件基本上被国外垄断，所以说液压件是中国的第一或者说是技术第一，这没有什么实际意义。在集团公司我也管汽车业务，中国汽车市场也是全球第一位，但是汽车的核心技术还掌握在外国企业手里，无论是昌河、哈飞还是比亚迪公司，都还没有进入到高端技术层面，销量也还不够大。我们成员单位大多数现在还处在规模小、品种多、资源分散、管理水平低的发展阶段，导致我们在价格、质量、交付周期等方面都不能达到全球市场竞争的要求，目前尚不具备全球竞争的能力。这是结合我们的愿景进行的分析，分析透、看清楚我们的地位和环境，找出我们的问题和差距，才能真正向我们愿景方向迈进，否则愿景将只是口号。

　　二、以规划为牵引，抬头看路。

　　在实际工作中有两个现象。第一个现象：上项目、进人才、定政策、抓重点是否围绕着规划开展的？我看不完全是，规划是规划，不能说是完全脱离了规划，但至少不是完全遵照，我们的规划没有融合到我们的工作中，我们还没有形成这个意识。第二个现象：我们的规划有几个实现了？有些个别的实现了规划，也不是按照规划中所描述的路径来实现的，就是说实现了也有偶然性因素。但是我们作为志存高远的公司，如果是想到哪做到哪，肯定不能把企业带到我们所希望的高度。我们强调的规划是分两级的，中航力源液压是一级，各成员单位是一级，这两者互相独立，互为依据的，各成员单位是子规划。去年我在公司年度工作会上提出，在相当长的一段时间内，中航力源液压的管理方式仍然要把各成员单位作为市场经济竞争的主体，集团要求板块做实是正确的，但这需要一个过程，总部仍然是统筹协调、资源配置、监督和考核的功能。所以说，子规划在某种程度上来说，比总部规划还重要，总规划来源于子规划，当然，总规划调整的时候子规划要统筹考虑。在这个问题上，我强调四点：主要领导要亲自抓，别人替代不了你。规划不能只是规划部门做出来的，规划应该是规划部门把主要领导和班子的发展思路转变成规划。规划中要解决干什么的问题。我们以重要产品和服务、重要客户、主要竞争对手分析来确定干什么，不能简单的以销售收入增长的百分比来表述，我们各成员单位不可能达到同一水平，我们必须实事求是，现在一个企业如果连重要产品定位都定不下来，再说达到什么目标和高度，这不可能实现。解决干什么的问题，一定要有具体的描述，否则，一换领导，还要谈以后我们干什么呢，这怎么能推动企业持续发展。规划中要解决怎么干的问题。怎么干，是兼并、联合、专业化、代工还是关闭要在规划中明确，规划如果还是老一套，是不能指导我们发展的。规划中要解决标准问题，即价值取向问题。我们各项指标要达到行业平均值以上的水平，这是市场经济的规律，我一再强调生存和发展的最底线是达到或超过行业的平均劳动生产率，不达到，即便有利润也不能持续。如果我们不从如何到达市场竞争的价值取向去努力的话，那我们就不可能成为全球高端制造基础产业的服务商，如果不能要给世界级的客户供货，我们怎么能称得上“全球”的定位呢，我给吴浩副总经理和安大公司说过，今年转包生产必须要有量的飞跃，目的是要看看在给国外企业供货时，在质量、价格和服务方面要达到什么样的水平，而赚钱是次要的。我们有些产品不是不能干，但是价格和交付周期满足不了客户需求，这就是差距。我们目前还没有解决标准问题，在规划中我们要解决企业在主流市场中的规模和市场占有率的问题，企业与主要竞争对手相比的利润水平，在规划中必须要体现，这样才能带动企业的发展。

　　三、以调整为重点，勇于变革。

　　中航力源液压的愿景要求我们必须大力和持续推进变革，这也是公司愿景和我们历史形成的现状之间的差距所要求的。历史是计划经济，现在是要适应市场经济，要和全球的基础产业制造企业竞争，前面的东西几乎都要推倒重来，因为计划经济和市场经济是有本质区别的。大家必须要树立必须改革、敢于变革的意识和胆量，这是衡量一个干部能力的一个重要因素。

　　首先在公司层面和子公司层面均要下大力气调整，目标突出是主业，寓军于民。子公司要彻底改变小而全，打破封闭，开放协作。我去了很多企业，都是小而全的企业。中航力源液压锻铸、液压和新能源三个事业部主业是什么，什么模式，如何实现，我们要思考和回答，然后才能进行资源统筹配置，调整和优化产业布局和结构。从战略层面讲，一定要有所为有所不为。当时420厂光是上亿的企业就剥离了3个，这样才形成420厂今天的五大主业，才发展起来了。我们一定要下大力气进行产品结构调整，方式就是合资、改制、关闭等，但要把职工利益放在第一位。

　　其次，要用市场化改革打破行政管理模式。要加快现代企业制度改革，严格按现代企业制度（法人治理结构）办事，我们现在是形已经有了，但神还有差距，现代企业制度是资本，不是负担，不要认为流程复杂了，成本高了，但它大大提高了成功的概率，所以是资本，不是负担。西方企业治理之所以先进，这是一个很重要的原因。各子公司的董事会要根据章程充分发挥好职能，尤其是重大投资管理，要严格论证、科学决策。同时要推进全面核算、全面预算管理。这是市场化改革的入门工作，如果我们都不清楚产品的成本和劳动生产率，我们如何定价，更别说有竞争力了，这个问题还比较普遍，我们的核算一定要横向到边、纵向到底，必须要大力全面推行全面核算和全面预算管理。同时要进行对标管理，要对标先进企业的指标，找出差距。从利润、资产周转、市场占有率和劳动生产率等指标看，我们同国内外先进企业相比还有较大差距。

　　再次，要积极探索并坚决推行符合市场经济的经营者选择和薪酬制度。我们的使命是成为中航力源液压改革的先锋，这是我们成为改革先锋必须要面对的问题，经营者一定要有任期制和责任制，对其加强经营业绩考核，强化激励和约束。　　同志们，历史将我们推上了这既充满机遇又充满挑战的舞台，相信以我们的激情、智慧、勇气和实干精神，一定能实现我们制定的战略目标。

最后，祝同志们工作顺利、身体健康！"